Le Costa Rica est un pays reconnu mondialement pour sa forêt tropicale luxuriante, la diversité extraordinaire autant de sa faune que de sa flore, ses parcs nationaux, ses réserves de biosphères et plus particulièrement comme étant le premier pays des Amériques à s’être départi de ses forces armées afin de maximiser ses programmes sociaux. Environ la moitié de la forêt tropicale Costa ricaine est sous la protection de parcs nationaux ou de réserves de biosphères (aires de conservation). Malheureusement, l’autre moitié de la forêt tropicale de ce pays ne bénéficie pas de cette protection; aussi cette moitié, victime de l’application laxiste des lois environnementales du pays et par un manque de moyens de l’état, a été victime pendant plusieurs décennies d’une déforestation accrue qui s’est maintenant quelque peu stabilisée.

Le présent travail focalisera sur les causes et les conséquences de la déforestation de la partie non protégée de la forêt tropicale Costa ricaine, principalement sur le déboisement pour l’élevage et proposera un plan de gestion en conséquence.

1.1  L’état de santé de la forêt tropicale Costa ricaine

Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, environ 80% des forêts du Costa Rica ont disparu. La déforestation engrange en moyenne chaque année 8 100 hectares.

Le montant des terres déboisées chaque année a diminué depuis 1977 tel qu’en fait foi le tableau suivant (source : Wikipedia) :

Même avec un taux décroissant de déboisement depuis le milieu des années 70, la forêt tropicale Costa ricaine hors des aires de conservation est considérablement dégradée et continue à être taxée par différentes pressions exercées sur cette ressource.

1.2  Causes et effets de la déforestation de la forêt tropicale non protégée Costa ricaine

La déforestation au Costa Rica a pour but principal de convertir la forêt tropicale en pâturage pour l’élevage. Les causes en sont d’abord les possibilités de revenus sur les marchés internationaux tirés par l’élevage du bétail et l’accroissement de la population du Costa Rica qui accélère l’utilisation des produits et services forestiers. Bien que moins importante, les plantations de bananiers contribuent également à la déforestation des forêts non protégées.

La déforestation est d’autant plus dramatique que le Costa Rica possède une faune et une flore parmi les plus diversifiées de la planète. La déforestation des zones non protégées porte atteinte à cette biodiversité.

Néanmoins, la déforestation permet de créer et de maintenir des emplois liés à l’exploitation forestière et surtout à l’élevage du bétail. Seulement, les effets défavorables sur l’environnement sont légion : il y d’abord l’augmentation de l’érosion. La déforestation contribue aux inondations, à la sédimentation dans les rivières et la réduction de la biodiversité. Également, la déforestation accélère la réduction des produits et services disponibles aux populations locales.

1.3 Contextes politique, socioéconomique et environnemental Costa Ricain

D’un point de vue politique, le Costa Rica, avec une population d’un peu plus de 4,5 millions d’habitants, est un pays politiquement stable et est un exemple d’une démocratie fonctionnelle en Amérique du sud. Le pays a connu 13 élections présidentielles depuis 1953 qui ont toutes été jugées pacifiques et transparentes par les observateurs de la communauté internationale. Le Costa Rica fait partie des 22 démocraties ininterrompues depuis 1950. Il est le seul pays de l’Amérique du Sud à faire partie de ce groupe exclusif de démocraties.

Seulement pour ce qui est de la forêt Costa ricaine non protégée, le gouvernement Costa ricain fait preuve d’un certain laxisme, n’intervenant pas activement à sa préservation. Cela étant dit, « Le manque de conviction politique à un niveau plus élevé s’avère aussi un frein au développement des cultures alternatives; malgré l’adoption de plusieurs lois incitatives (p. ex., exemptions de taxes), leur mise en application est souvent déficitaire »  (Bilodeau Gauthier, S. Côté, 2005). Il en résulte que la forêt Costa ricaine non protégée nécessite une nouvelle approche afin de la préserver.

 1.4  Différents services rendus par la forêt tropicale Costa ricaine et ses acteurs

Tel que mentionné, le principal acteur de la déforestation au Costa Rica des forêts non protégées est l’agriculture (ou la conversion de forêt en terres de pâturage). Suivant une logique de conservation, « From the standpoint of the conservationist, the forest exists to provide ecological functions, amenity, and the provision of well-being to forest peoples » (Pearce, D. et coll. 2003). Les différents services offerts par la forêt Costa ricaine sont variés et dépendent de leur niveau de protection.

Dans les aires de conservation, les services rendus par la forêt sont d’abord biosphériques, écologiques et sociaux. En préservant ainsi un large pan de sa forêt tropicale, le Costa Rica assure ainsi la biodiversité de ses habitats et la régulation du climat. Il en découle des services sociaux qui bénéficient à l’ensemble de la population Costa Ricaine tels l’écotourisme, les loisirs comme l’ornithologie et les sports comme la randonnée pédestre en forêt. Ainsi, les services écologiques de protection des eaux, du sol et de la santé sont assurés.

Dans les zones non protégées, les services sont principalement liés à l’exploitation immédiate de la ressource (surtout pour les produits forestiers non ligneux et le bois de chauffage). Les zones défrichées servent ensuite à l’élevage du bétail. Les services écologiques, c’est-à-dire la protection de l’eau, des sols et de la santé déclinent d’année en année.

1.5  Pronostic de l’état de santé de la forêt Costa Ricaine non protégée

Si les pratiques actuelles sont maintenues, la forêt non protégée du Costa Rica continuera à se dégrader jusqu’à l’épuisement de la ressource. Ce qu’il faut éviter c’est de dégrader la forêt tropicale non protégée « […] to such an extent that what remains is not worth protecting. Substantial canopy opening increases susceptibility to fires and weed infestation. A spiral of degradation may become irreversible » (Pearce, D. et coll. 2003). Seulement, compte tenu de la proactivité du gouvernement Costa Ricain et de ses efforts constants à préserver la biodiversité du pays, il est permis de croire que le pays saura résoudre les problèmes de déforestation au sein des zones non protégées.

PARTIE 2 : PLAN DE GESTION

 2.1 Pour un projet pilote de relevés géomatiques et d’allocation de pâturages existants

D’un point de vue socio-économique, empêcher l’élevage des bovins dans les zones non protégées de la forêt tropicale Costa ricaine entraverait le développement économique et serait dommageable à la qualité de vie des Costa ricains qui dépendent directement ou indirectement des emplois liés à l’élevage des bovins. Le projet pilote proposé est à la base un projet d’agroforesterie : « le principe directeur de l’agroforesterie est de combiner la plantation d’arbres avec la culture de plantes annuelles et/ou l’élevage d’animaux, simultanément ou séquentiellement (Fischer et Vasseur, 2000; Montagnini et al., 2003) »  (Bilodeau Gauthier, S. Côté, 2005).

L’objectif à long terme est de minimiser les impacts de la déforestation sur la forêt tropicale non protégée Costa ricaine.  Pour se faire, il faut s’attaquer à la cause primaire de la déforestation au Costa Rica, soit le déboisement pour l’élevage. Dans une optique de gestion durable de la forêt tropicale non protégée, il est proposé de mettre en place un projet pilote visant d’abord à recenser l’état de la forêt tropicale non protégée en utilisant la géomatique, de produire un relevé de l’état du biome (c’est-à-dire l’état de reprise de la flore), cartographier le tout par géomatique et enfin de mettre sur pied un projet pilote d’allocation des terres ainsi déboisées aux éleveurs Costa ricains sur une base incitative et volontaire. En trame de fond, le projet visera a bien gérer la période de jachère d’une zone ciblée et ainsi, « […] provided suitable fallow periods prevail, forested land can be converted for short-term agricultural use and then be cleared again and reused after the fallow period » (Pearce, D. et coll. 2003).

L’objectif principal de ce projet pilote est d’amorcer une démarche incitative et de sensibilisation auprès des éleveurs Costa ricains en leur suggérant des pâturages en fonction de l’état du biome basé sur des relevés géomatiques préalablement analysés. Il faut impliquer les éleveurs Costa ricain et prendre conscience de leurs besoins, «[…]car les expériences passées nous révèlent bien que sans motivation initiale de la part des communautés locales, un projet est destiné à l’échec»  (Bilodeau Gauthier, S. Côté, 2005).

2.2 Mise en place du projet pilote et grandes lignes

À l’aide de relevés géomatiques fournis par différentes organisations non gouvernementales –voire même par le gouvernement Costa ricain – un groupe de spécialistes et de techniciens Costa ricains, aidés de spécialistes internationaux, auront pour première tâche d’identifier et de répertorier les pâturages existants prêts à être exploités immédiatement à travers les zones non protégées de la forêt tropicale Costa ricaine. Leurs analyses permettraient également de connaître l’état des terres déboisées et de mieux cibler les efforts de reboisement. En fonction, de l’état des sols, de l’érosion, de l’état de reprise de la flore et de la proximité aux zones protégées, les spécialistes seraient en mesure de déterminer quelles espaces seraient plus propices à l’élevage, quelles interventions sont nécessaires à un endroit donné et quelles parties de la forêt tropicale doivent être laissé tranquille pour recouvrer (en plus d’estimer le temps de recouvrement). Bref, ce projet permettrait à tout le moins de connaître avec exactitude l’état des zones non protégées ainsi que les besoins des éleveurs Costa ricains.

Suivant ces analyses, un recensement des zones plus propice à l’élevage serait produit. Par la suite, des éleveurs d’une région donnée du pays seraient invités à participer au projet en utilisant les analyses fournies par les spécialistes du projet. En contrepartie de crédits d’impôt, ces éleveurs mèneraient leur bétail aux pâturages identifiés par l’équipe du projet pilote. Les techniciens et spécialistes pourraient par la suite évaluer les effets sur le biome et l’état de reprise de la faune.

Enfin, le projet aurait comme objectifs supplémentaires de changer tranquillement les mentalités en amenant les éleveurs à utiliser le système graduellement. Le projet produirait également des emplois de pointe en haute technologie tout en préservant les emplois courants. Il collecterait enfin les besoins, demandes et les enjeux des éleveurs Costa ricains.

2.3 L’implication du gouvernement Costa ricain dans ce projet pilote

Le rôle du gouvernement Costa ricain serait d’abord et avant tout de rendre disponible aux différents éleveurs (personnes physiques ou morales) des crédits d’impôt aux premiers utilisateurs du nouveau système.  De sorte que, aucun montant n’aurait à être budgété pour ce programme. Il suffirait de gérer les effets sur l’assiette fiscale du pays qu’auront les crédits d’impôt.

Un autre rôle consisterait à fournir les infrastructures aux équipes de spécialistes, voire même noliser l’avion ou réserver les instruments satellitaires nécessaires à la cartographie géomatique de la forêt tropicale non protégée.

Les responsables du projet pilote devraient faire rapport à l’organe législatif Costa ricain sur les résultats du projet pilote afin de fournir des intrants à tout changement législatif concernant les zones non protégées.

2.4 Critères et indices d’évaluation de la gestion durable de la forêt

Afin d’évaluer les résultats du projet pilote, quelques critères et indicateurs pertinents de la gestion durable de la forêt tropicale non protégée Costa ricaine devraient préalablement être tablés.

Les principaux critères d’évaluation concernant le succès du projet pilote seraient l’état de la forêt tropicale dans la zone ciblée par le projet pilote après son implémentation ainsi que la réception par les éleveurs Costa ricains du projet en question.

Les indices clés seraient le nombre d’éleveurs participants, le volume du cheptel ayant consommé les ressources forestières (afin de dériver des moyennes), le pourcentage de déboisement de la zone ciblée après la mise en place du projet pilote, l’état de fragmentation de la forêt dans la zone ciblée, l’état des repousses de la forêt tropicale, les coûts du projet pilote, les montants de crédit d’impôt octroyé, etc. Le tout permettra de produire une image avant et après de la forêt tropicale non protégée dans la zone ciblée suivant l’implémentation du projet pilote.

CONCLUSION

Le Costa Rica est un exemple mondial pour ce qui est de la préservation de ses forêts en les convertissant en parcs nationaux et en réserves de biosphère. Seulement, la déforestation aux fins d’élevage accentue le déboisement de la forêt tropicale non protégée du Costa Rica qui recouvre l’autre moitié du pays. En implémentant un projet pilote visant d’abord à sensibiliser les éleveurs en les incitant à utiliser des zones ciblées pour l’élevage au sein de la forêt non protégée, il est permis de croire qu’un moyen sera trouvé pour réduire les effets de la déforestation à long terme tout en protégeant les acquis socio-économiques du pays.

BIBLIOGRAPHIE

Pearce, D. et coll. 2003. Sustainable forestry in the tropics: Panacea or folly? Forest Ecology and Management 172: 239-247.

Bilodeau Gauthier, S. Côté, 2005. Conservation et restauration de la forêt tropicale du Panama: enjeux et pistes de solutions. Vertigo 6: version en ligne.

Si vous êtes comme moi lorsqu’en vacances dans le sud, vos instruments de plongée ne servent pas uniquement à combler les besoins de votre passion. Le couteau de plongée sert à ouvrir les cartons de lait pour le dernier né, votre moulinet pour la pénétration d’épave devient une corde à linge de fortune sur le perron du centre de villégiature – incombant quelque peu la superbe vue – et vous chaussez également vos bottillons pour le Windsurf… ou pour un pédalo si le lendemain de veille a été dur!

Lorsque nous voyageons en famille, la réalité de beaucoup d’entre nous est que la plongée doit se limiter à quelques heures stratégiquement bien choisies (ou négociées…) dans la « semana», surtout pour celles et ceux qui voyagent avec de jeunes enfants. Autrement, il ne s’agirait pas de vacances en famille.

Si vous êtes dans ce bateau, voici quelques astuces qui peuvent vous aider à maximiser vos plongées.

Prêt au décollage…

Commençons par l’aéroport. Lorsque vous vous présentez à la consigne à bagages, assurez-vous d’avoir en main la politique de la compagnie aérienne concernant les équipements sportifs. Une copie imprimée aide grandement à « compléter la formation » d’un nouveau préposé en plus de vous épargner des pesos si ce dernier vous demande de payer un montant additionnel pour le poids supplémentaire.

Mieux encore, pour faciliter le travail du nouveau préposé, prenez soins de lui identifier verbalement votre sac de plongée. Pour vous, il est évident que le célèbre rectangle rouge avec la barre diagonale blanche équivaut à votre passion… Mais pour le préposé, cela peut ne représenter qu’un symbole vous permettant de récupérer plus rapidement vos bagages lorsque vous vous présentez au tourniquet! Autrement, le préposé ne saura différencier votre sac de plongée du sac pour bébé qui pèse approximativement la même chose. Cette distinction devient importante si votre sac de plongée est surdimensionné…

Une fois assis confortablement dans l’avion, n’oubliez pas de vous hydrater. Les cabines pressurisées déshydratent de manière surprenante. Boire de l’eau vous permettra de maximiser votre première plongée, surtout si elle « doit » avoir lieu au début de la semana.

Forfait journalier de plongée : informez-vous et exigez!

À votre première visite au centre de plongée, il est possible que l’on tente de vous vendre une excursion sur de vieux camions soviétiques coulés ou quelque chose de très similaire. Malheureusement, ces camions ressemblent beaucoup aux véhicules qui parsèment le fond de nos carrières. Si l’objectif est le dépaysement et non une visite « guidée » d’un ZIL-157 ou de son remplaçant, le très supérieur Ural 375D, insistez plutôt pour des sites de plongée riches en vie subaquatique. ¡Amigo, quiero mucho pez! ¡Por favor, no quiero un camión soviético! Vous serez surpris par vos capacités de persuasion.

Assurez-vous également que les forfaits journaliers de plongée ne sont pas des cauchemars de logistique. Une journée de plongée peut vite devenir une journée complète ad litteram si vous ne vous informez pas. Plusieurs centres de plongée proposent une plongée profonde le matin et une moins profonde en après-midi. Deux plongées de 45 minutes peuvent s’étaler de 9 h à 16 h… Cela devient problématique lorsque la sieste du bébé s’éternise et votre conjointe est cantonnée à la chambre d’hôtel dans l’attente de votre retour.

Pire encore, votre bateau de plongée peut vous quitter un court instant pour aller porter des apnéistes sur un site qui dépasse vos limites visuelles. Vous auriez bien aimé avoir votre moulinet afin de l’accrocher solidement au maître de plongée pour éviter la dérive… mais il aide de manière sublime à sécher vos vêtements! Quant à votre couteau, si vous tardez à revenir et à prendre votre tour de garde du bébé, il ne servira plus uniquement à ouvrir les cartons de lait…

Si vous optez uniquement pour une plongée peu profonde en après-midi, n’oubliez pas d’apporter votre habit isothermique humide court (votre « shorty ») pour contrer les coups de soleil. Une plongée peu profonde équivaut à davantage de soleil.

Lorsque les sorties de plongée s’éternisent, il faut parfois plonger le ventre vide. Pour éviter cette situation, pensez à faire le plein de fruits secs et de noix lors de vos repas à la salle à manger. Les avantages des fruits secs et des noix sont bien connus : ils sont portables, se conservent facilement et sont surtout très nutritifs.

Enfin, pour ne pas être trop déçu, gardez à l’esprit que la plongée est une activité parmi tant d’autres lors de votre séjour dans le sud. Il ne s’agit pas de vacances dédiées à votre passion. Il faut se rappeler que les centres de plongée tout près des stations balnéaires aux plages superbes existent pour rendre un service et non pour épater.

Planifier le retour… à -36 °C

D’abord, n’oubliez pas de ramasser votre équipement qui sert à d’autres fins qu’à celles de la plongée. Décrochez votre moulinet devenu corde à linge –prenez un instant pour admirer la vue splendide qui s’offre à vous de votre perron – et ramassez votre couteau de plongée tout près du réfrigérateur…

N’oubliez pas de faire sécher votre équipement – à ne pas négliger si vous retournez au pire de l’hiver. Il faut prévoir suffisamment de temps pour permettre un séchage acceptable de l’équipement. Gardez à l’esprit qu’il est possible que votre équipement demeure en transit plus longtemps que prévu lors de l’atterrissage.

Ah oui! Ayez en main la politique de la compagnie aérienne concernant les équipements sportifs au cas où vous feriez à nouveau partie de la « formation » du préposé de la consigne à bagages… C’est souvent pire au retour!

Il faut relativiser!

En plus de ces quelques astuces générales pour maximiser vos plongées, rappelez-vous une chose : plonger dans ces conditions permet de mieux apprécier votre passion. Chaque plongée faite dans ces paramètres est un réel cadeau. Sans une semaine bien chargée, il est souvent difficile d’apprécier un weekend!

Excellente plongée.

Très certainement, vous avez déjà fait quelque chose exagérément et vous vous êtes rendu compte que plus vous en faisiez, pire c’était.

Que ça soit en claquant des balles de golf ou en tentant de réparer les pots cassés d’une relation, il arrive parfois que chaque effort supplémentaire, petit ou grand, aggrave les choses. Cette aggravement, je l’ai baptisé la Loi des rendements marginaux décroissants… ou « plus on en fait, pire c’est! ». Je ne prétends pas avoir le monopole sur la chose. Seulement, j’ai voulu bien exprimer ce phénomène sur mon blogue.

Des exemples concrets :

- Un joueur de golf s’apprête à claquer un panier de 90 balles au champ de pratique. Après 60 coups tirés, ses coups subséquents deviennent moins précis et la distance de voyagement des balles est au mieux irrégulière.

- Un homme attriste sa douce moitié et toute amende honorable supplémentaire qu’il fait (fleurs, chocolats ou offres de sortie) ne fait qu’aggraver les choses.

- Il est 22 h et une femme est encore au bureau pour tenter de terminer la rédaction d’un rapport. Néanmoins, le rapport dû pour demain n’avance pas.

- Des jeunes s’acharnent en vain à finir un niveau d’un jeu vidéo .

Les exemples sont légion.

Qu’est-ce qui se passe?

Très simplement, après avoir atteint une performance optimale sur la courbe des performances (voir le graphe), tout effort supplémentaire – petit ou grand – affecte négativement la performance globale (zone jaune sur le graphe).

Les causes : qu’est-ce qui créé cette condition?

La fatigue, l’emploie d’une mauvaise méthode (elle a fonctionné un temps, mais ne fonctionne plus maintenant), la négligence, l’acharnement mal placé, etc. On s’entête à ne pas s’arrêter.

Morale de l’histoire :

Il faut savoir quand s’arrêter!

Tout a commencé par la séparation de mon meilleur ami. Ce dernier allait perdre un gros garage et cherchait désespérément un espace pour stocker – pour empiler plutôt – ses « jouets » d’homme…

Étant propriétaire d’un multi-logis avec une remise, il me suffisait de vider la remise pour accommoder mon ami. Il s’agissait d’une occasion idéale pour la nettoyer. Au gré des années, les chaises, les tables et autres meubles de mélamines oubliés ou laissés pour compte par les anciens locataires se sont amassés dans cette remise. Le jour venu, j’ai reculé ma remorque et j’ai commencé à la charger.

Avec assez d’aisance, je lançais dans ma remorque les meubles de mélamine et autres objets dégradés. Arrivé au bas de la pile, j’ai agrippé d’une seule main un petit meuble que je croyais comme les autres : léger et mal construit. Surprise! Je fus à peine capable de le lever. Je l’ai alors saisi avec mes deux mains en forçant de manière assez étonnante.

« C’est quoi ce meuble? »

Le fait de forcer ainsi pour un petit meuble piqua ma curiosité : « c’est quoi ce meuble? » me demandais-je. J’ai placé l’article en question au grand jour sur l’asphalte afin de mieux l’examiner. À mon grand étonnement, j’ai vite reconnu un vieux meuble de machine à coudre. Après une inspection plus poussée, je découvris avec joie que toutes ses parties amovibles fonctionnaient encore et étaient intactes! Le meuble n’avait que des grafignes suivant une usure normale. Pas mal pour un article mal entreposé et soumis à plusieurs hivers depuis de nombreuses années déjà!

Il était à présent hors de question de le remettre dans la remise : il méritait désormais mieux. Je lui ai réservé une place de choix chez moi. Une fois en place, par curiosité, j’y ai apposé mon niveau pour voir s’il était droit. Après plusieurs années, le meuble est encore parfaitement droit! Je ne peux pas en dire autant des deux bibliothèques Ikea qui l’entourent…

Mais qu’est-ce qui a pu bien se passer?

La première question qui m’est venue à l’esprit : mais qu’est-ce qui a pu bien se passer entre les meubles fabriqués en 2006 et ceux faits en 1926? Comment se fait-il qu’un meuble fait en 1956 soit encore au niveau et que toutes ses pièces mobiles fonctionnent, tandis qu’une bibliothèque Ikea de 2006 –fabriquée 80 ans plus tard!– doit être prise avec douceur pour ne pas la désaligner?

La réponse à ma question était d’une évidence même : la société de consommation. Et comme nous le savons tous, son modèle fonctionne ainsi : il faut consommer pour fabriquer et fabriquer pour consommer. Les biens ne sont pas faits pour durer. Ils sont faits pour s’user, s’effilocher, se dégrader ou se briser rapidement pour être aussitôt remplacés par un bien comblant les mêmes besoins aux couleurs tendance… pour une courte période avant que ce cycle ne recommence. Mais cette approche, confrontée à un meuble de machine à coudre de 1926 encore à l’équerre après plusieurs hivers, m’a forcé à vraiment remettre en question la logique derrière la société de consommation.

Voici le meuble en question. Vous remarquerez le niveau apposé à la partie amovible ainsi qu'à la partie dédiée à la machine à coudre : parfaitement au niveau!

Les processus versus le produit fini

Et c’est en amont que la remise en question doit débuter, soit sur nos méthodes de production et de fabrication. Il est vrai que des produits plus durables sont disponibles à des prix plus élevés. Oui, il y a plusieurs gammes de produits. Mais la vaste majorité des biens fabriqués ne sont pas faits pour durer puisqu’ils sont destinés à la classe moyenne qui, à son tour, demande et exige de tels produits.

En général, le bien lui-même, puisqu’il est destiné à un segment de marché précis et qu’il n’est pas fait pour durer, contrairement à un meuble d’antan, n’est plus le point focal de la chaine de production. Le souci du travail bien fait, l’attention au détail et la minutie sont maintenant réservés à la procédure menant à la fabrication du bien et non au bien lui-même. Oui, il y a un contrôle de la qualité sur le produit fini. Je me suis tapé plusieurs cours universitaires sur le sujet. Mais si les trous de ma bibliothèque Ikea sont alignés, que les planches et autres pans de la bibliothèque sont tous de dimensions exactes et que je peux la monter avec la « très durable » clé Allen incluse, la bibliothèque est prête à être expédiée (sic). La qualité finale a cédé sa place à la procédure parfaite.

Malheureusement, nous sommes tous pris dans cet engrenage infernal. Néanmoins, j’ai l’impression qu’un certain retournement s’opère dans notre société. Les consommateurs deviennent tranquillement plus exigeants et « n’abondent » plus dans « l’abondance » à outrance. Les méfaits de la société de consommation deviennent de plus en plus apparents jour après jour pour bien des gens.

Ironie du sort…

Ironiquement, il y a encore beaucoup de vieux meubles comme le mien. Ils ont été faits pour durer à une époque où les deux critères les plus importants lors d’un achat étaient la durabilité et l’utilité, non pas le standing social ou l’aspect tendance que la possession du bien peut conférer. Encore plus ironique, puisque ce meuble ne peut échapper aux lois implacables du marché (de l’offre et de la demande), cet article ne vaut qu’environ 300 $, soit le prix de mes deux bibliothèques Ikea!

Je m’excuse auprès des amateurs – et surtout amatrices – d’Ikea. Même si je n’ai pas pu utiliser ma DeWalt 18 volts pour monter mes deux bibliothèques de peur de briser les vis – et que j’ai sacré en utilisant la toute petite et « très durable » clé Allen fournie avec les bibliothèques, je dois admettre que j’aime Ikea, ou que j’ai été conditionné à l’aimer… D’ailleurs DeWalt, comme outil destiné à ti-Joe-tout-le-monde souffre également des mêmes carences structurelles qu’Ikea, ou GM, ou encore Tonka. Ces articles ne sont pas faits pour durer.

À mon sens, les maux sociétaux qui nous affligent sont en grande partie liés à la société de consommation : problèmes environnementaux sérieux, l’endettement, sans compter les malaises sociaux telles l’exclusion et la pauvreté. Certains, en constatant simplement ce qui les entoure, peuvent en venir aux mêmes conclusions que moi. D’autres, comme moi, ont besoin d’un événement pour leur faire constater de front qu’il y a un problème. J’espère seulement qu’il y aura assez de meubles de 1926 pour les convaincre.

My employer, an internationally known system’s integrator, agreed to deliver a program management system to a Canadian Federal Government Agency (‘Agency’) which provides grants and contributions (‘Gs&Cs’) to not-for-profit institutions for the purchasing of scientific equipment. My employer sought the help of a firm specializing in Gs&Cs (‘Firm’) which developed its own software for Gs&Cs management. The idea was to use the Firm’s platform and my employer’s expertise to tweak the Agency’s processes to meet the out-of-the-box solution. Legally, my employer was ‘prime’ on the contract and the Gs&Cs specialized firm was considered a sub-contractor. My employer was responsible for the execution of the contract and for project management oversight. The scope of this project was similar to a small ERP implementation.

Unfortunately, the project failed for various reasons, namely:

- The Agency was unable to grasp the extent of the change even though it issued a lengthy request for proposal;

- The Firm’s Gs&Cs platform could not be tweaked enough to fit the Agency’s processes. This was compounded by the Agency’s poorly defined requirements… which were constantly evolving to ‘meet the needs of its environmental landscape’;

- The competing demands and the business conjuncture imposed further restrictions on the Agency’s ability to adapt;

- Because of classic poor definition of requirements, scope creep game in early in the game; and

- More importantly, my employer did not use proper project management techniques and follow-ups to ensure control over its subcontractor and project baselines. There was poor project management oversight due to heavy reliance on both the Firm’s solid reputation and on its subject matter expertise.

A bad mix in bad times…

A few months after kick-off, after several joint application development (JAD) sessions, the project derailed dramatically. The Firm decided to pull out of the project stating that it would not be able to deliver the system under existing conditions. Under the terms of the existing contract, the Agency paid out some money to my employer. In turn, my employer paid out its ‘subcontractor’. In short, the subcontractor pulled away without delivering anything. And both the Agency and my employer were left hanging dry. Litigation was in the air…

Damage Control…

To avoid litigation and to assume responsibility, my employer made an agreement with the Agency: it would provide the agency with business models, gather and prioritize system requirements and outline the way forward by presenting different options and a fit-gap analysis for its new Gs&Cs platform. The total effort of this new proposed project coincided with the amount paid out by the Agency. Unfortunately for us, this meant that we would work for nothing –yet again– to clear up our name.  This second project was very much a scoped down version of the first failed attempt.  The Agency agreed to this scoped down version: in essence we were delivering Phase 1 of an ERP implementation.  No system was to come out of our efforts, only options for the next phase.

My employer could have invoked contractual clauses to avoid being in this situation. It could have also chosen to go to court and would have probably won. However, my employer acknowledged its mistakes, provided a way-out to the Agency and provided value by performing work which would be required in any solution scenario.

New Project: New Context

I was asked to be the project manager due to past dealings with the Agency. Very little could be leveraged from the past project in terms of processes, working documents, work products and deliverables. To avoid litigation, the Firm sent us all its material. However, because it was using its own methodology in relation to its Gs&Cs’ software package, roughly nothing could be salvaged for the new project.

Our kick-off meeting was audio taped due to the client’s lack of confidence. The top brass of both the Agency and my company was in attendance. The project had five deliverables: in addition to the three mentioned earlier, scope (i.e., the further detailing of project deliverables) and project schedule were designated as the two first deliverables!

It took us three months to finalize and obtain sign-off of the project scope and schedule.  By that time, we were already one month behind the newly approved schedule! Fortunately, work on deliverable #3 had started prior to the sign-off of the project’s scope and schedule.

Needless to say that the project charter was basically a full-proof legal agreement which eerily detailed –among other things – change management activities, project governance structure, sigh-off processes, etc.

In order to minimize costs, no time was invested into an elaborate project management system. When specific processes were not detailed in the contract, generic project management processes were used. Almost every cent was directed to the production of deliverables. Fortunately, the project was relatively modest in size: 10 FTEs at its height with a budget of 250k.

Project Climate…

The Agency was also reticent in participating in any type of workshop or joint session. Although they continuously asked us to consult and leverage past project work, we couldn’t because of lack of completeness. To alleviate this problem, we analyzed past documents with the client. The Agency reluctantly accepted that these documents were in essence useless in the current context.

Moreover, the Agency’s employees who participated in the failed project were sceptical of the project’s objectives and outcomes. To counter this persistent scepticism, we held a town-hall style meeting with all of the Agency’s employees. The aim of our presentation was to explain what was being proposed in this scoped-down version of the failed project. Some progress was accomplished in terms of convincing employees. Obviously, not all employees were convinced of our intentions and of the project’s goals. This was especially true of disgruntled employees who attended JAD sessions which led to no outcome. Because the Agency was a small but dynamic organization, many of its key employees – those who were critical in defining the new system – were confronted with other competing demands. This new project was therefore on the low side of priorities…

Another interesting aspect of this project was that for the first couple of months, the project manager voluntarily shielded his employees from the client. In order to overcome this barrier, I had to lead all communications between employees. Otherwise, it would have been very difficult to keep my team on the project. Of course, after a while, direct communication gave way.

Project control was done through mandatory weekly meetings (imposed by contract!) with the project’s client liaison and bi-weekly status reporting. The status reports were more than informational: they were used as tools to lay responsibility on parties to complete deliverable reviews, explain delays (i.e., literally blame parties for delays). On a few occasions the status reports were the source of heated debates between my-self and the Agency’s project liaison and sponsor.

The execution of the project was intermittent due to the Agency’s spending cycles.  This impacted project resourcing. Securing resources in the appropriate timeframe in my employer’s balance matrix environment was difficult at best. This meant that for some weeks, no work was completed. 

End Game

Fortunately for us, early suspicions and doubts gave way in time to collaboration, understanding and camaraderie. I was pleased to see that our deliverables were literally used by the client as we produced them. 

In the end, we delivered all five of our deliverables in double the time of the original schedule due to the intermittency of the work. However, we were on budget. Project success could be measured more in terms of repeat work, which we managed to secure.

Five key lessons learned…

The following five key lessons learned may serve as a conclusion:

1. Buy-in: without buy-in nothing is possible. In our example, we waited too long to hold the town hall-style meeting. After we held this meeting, the project climate changed favorably.

2. The classic one: the quintessential importance of properly defining requirements. It can never be overstated. When a project manager obtains client sign-off on a defined set of requirements and secures a configuration management process which the client understands and adheres to, the project manager can sleep a little bit more soundly at night.

3. Getting the client to commit. It was hard at the beginning to pressure the client in signing off on deliverables or parts of deliverables because of a bruised relation. But it is imperative that a project manager tactfully and politely stands firm on agreed turnaround times and sign-off cycles. Otherwise, scope creep would bubble up, especially in an ever-changing landscape.

 4. Even though there is a subject matter expert on a team – or a Firm specializing in specific software on a project – proper project management oversight is always required. A project manager may lack subject matter expertise, but he or she can always follow up on scheduled tasks, outputs or any other form of volumetric. A project manager can always manage by walking around and engage project team members on their specific work. It’s expected.

5. Controlling communications channels between the client and key project employees can never replace sound internal communications within a project team. Clearly communicating project scope, objectives, change management procedures and expectations to the project team beats controlling and monitoring external communications. Excessive control of communications hinders productivity, creates a climate of mistrust and needlessly overburdens the project manager.

Gatineau est un importateur net d’individus, c’est-à-dire les gens s’établissent à Gatineau pour des salaires plus élevés, de l’emploi et une qualité de vie difficile à trouver ailleurs au Québec et même au Canada anglais. Beaucoup d’Ontariens admirent secrètement Gatineau : ils aiment le prix des maisons, les paysages et les valeurs des Québécois en général.

Gatineau est à l’avant-plan dans plusieurs domaines. C’est une ville pionnière pour ce qui est de l’enterrement des fils électriques depuis quelques années déjà. Elle est parmi les plus avancées au monde – AU MONDE – pour ce qui est de la démocratie électronique et des services électroniques offerts aux citoyens. Son programme des loisirs est deux fois plus volumineux que celui d’Ottawa… et les frais de participation sont deux fois moins importants!  Le parc de la Gatineau est un bijou unique au Québec. Je vais passer outre le fait que la région de l’Outaouais est la plus chaude du Québec.

Je ne suis pas le seul à y croire : le niveau actuel de la population de la ville est supérieur aux prévisions, taxant lourdement l’urbanisme de la ville. Il y a à peine soixante ans, Gatineau – ou la dizaine de municipalités qui la constituaient – était un ramassis de petites villes sans portée, pauvres et désordonnées. Tous convergeaient vers Ottawa pour le travail, les loisirs et pour les besoins primaires tels les chaussures. Bref, on arrive de loin.

Aujourd’hui, les défis qui attendent Gatineau sont ceux liés à la gestion de la croissance. Il faut proposer sans plus attendre un centre-ville. Il faut consolider les axes routiers (Dieu merci pour 1. le début du Rapibus et 2. la fin de l’autoroute 50!). Il faut aussi développer la Promenade Jacques-Cartier et construire un pont sur l’île Kettle (OPC). Mais le plus important : il faut conférer aux Gatinoises et aux Gatinois un sentiment d’appartenance à cette ville. Il faut en finir avec le « juste de passage ».

Ça m’a pris du temps, mais j’adore cette ville. Je sais que nous sommes plusieurs à bien saisir son potentiel.

Le problème…

Cette élection municipale arrivait à un tournant dans l’histoire de Gatineau. L’enjeu était simple : devenir une grande ville ou gérer la petite caisse…

Cela étant dit, fort malheureusement, les candidats à la mairie nous ont tous parlé de petite caisse, de sécurité dans certaines rues de la ville (oui c’est un problème… mais pas un avec fond de criminalité, mais parce que la ville croît trop vite calvaire!), du congédiement d’une employée corrompue et j’en passe. Des petits sujets de petites villes sans portée et pauvres (intellectuelle ment…). Faut croire que certaines choses n’ont pas changé à Gatineau. Aucune vision. Aucun plan. Rien.

Et puis il y a eu des accusations de se faire traiter de trou-du-cul, ou de « là où le dos perd son nom (sic) ». Bref, la barre n’est pas haute. Qui plus est, le maire sortant ne s’est présenté à aucun débat. AUCUN. Il ne le jugeait pas pertinent de le faire semble-t-il. Ah oui, et le conseiller s’étant fait traiter de trou-du-cul s’est senti intimidé et a quitté le plateau du débat. Et ce Môssieu-intimidé-vexé-peureux veut devenir maire?!?  

Enfin, Gatineau est comme un adolescent de 6 pieds 3 pouces, pesant 225 livres. Un ado fort, leste, en santé, intelligent et surtout – surtout – prometteur. De grâce, que l’on aligne cette ado vers le hockey ou le football, qu’on lui donne des moyens et de l’encadrement, qu’on focalise ses énergies.

Mais bon, espérons pour cet ado qu’il continuera à croître et que les programmes à la télé seront bons pour les quatre prochaines années.

À suivre.

Ça fait plus de 15 mois que nous essayons de fixer une date pour la montée de cette montagne du Maine. Enfin, nous y sommes! Nous la monterons fin août 2009 en compagnie de membres du club Oxygène de Gatineau. Mon meilleur ami, Michel, vient tout juste de prendre un nouveau tournant dans sa vie et le Katahdin est une sorte d’amorce à une nouvelle vie. Ma blonde – et la mère de ma fille – veut également gravir cette montagne. Elle, qui en a vu bien d’autres dans l’Ouest canadien, a bien hâte de traverser le « knife edge » pour se rendre au sommet.

Je ferai rapport au fur et à mesure que nos préparatifs avanceront…

(Quelques photos à faire rêver!) 

De loin...

Instructeur de plongée sous-marine… fini la valse hésitante!

Eh oui, après plusieurs atermoiements, de pusillanimité et de loyauté mal placée, j’amorce enfin la dernière étape pour être instructeur de plongée sous-marine. Les certifications ne manqueront pas dans mon entourage!  Ma nouvelle école de plongée : Global Scuba Diving (http://www.global-scuba-diving.com/)

Encore, je ferai rapport au fur et à mesure que mon entraînement progresse…

Club de judo…

Rien de nouveau sur ce front. Nous attendons depuis plus d’une année que la ville nous reloge après l’inondation printanière de l’an passé. J’ai repris l’entraînement en privé avec JS et Michel, question de ne pas perdre mes vieux réflexes…

À suivre.

Bonne lecture!

Publiées à la Fondation littéraire Fleur de Lys (http://manuscritdepot.com/a.francois-r-joly.2.htm) ISBN 978-2-89612-294-3

Un jour, une firme américaine d’ingénierie vint prospecter au Canada. Elle cherchait une alliance stratégique avec une compagnie autre qu’américaine afin d’avoir une meilleure vue d’ensemble du phénomène de la mondialisation. La compagnie américaine était riche, puissante et connue des deux côtés de la frontière. Les firmes canadiennes se précipitèrent sur l’occasion. Il y avait là des possibilités de contrats très lucratifs.

Devant l’afflux monstre des entreprises canadiennes qui s’offraient pour faire alliance, la compagnie d’ingénierie américaine devait fixer son choix sur l’une d’entre elles. Il y avait au Canada une très forte réputation en ingénierie au Québec et en Ontario. Venant à peine de découvrir qu’il y avait deux langues officielles et au moins deux cultures au Canada, la compagnie américaine trouva donc intéressante cette dichotomie. Elle cibla donc son choix sur deux compagnies réputées en ingénierie : une à Montréal et une à Toronto. La compagnie américaine voulait ainsi, en plus, de faire affaires avec la meilleure des deux, connaître à quel point les façons de faire étaient différentes chez son voisin du Nord.

Elle proposa donc un petit test aux deux entreprises retenues. Chacune d’elles disposerait d’un budget d’un million de dollars américains et aurait trois mois pour assembler les pièces mécaniques suivantes : deux roues et un essieu. Au bout des trois mois, les deux concurrents devaient présenter leurs comptes-rendus mécaniques et comptables à la compagnie américaine. Par la suite, cette dernière choisirait son partenaire.

À Montréal, lorsque le responsable des alliances stratégiques, celui qui avait inscrit son employeur au test américain, présenta le scénario au conseil d’administration, ce dernier, à l’unisson se mit à rire.

― Passe-moé lé roues pis l’essieu. J’vais l’installer tout de suite! dit le président.

― Y nous prennent pour des cons! de renchérir le vice-président.

― On prend leur cash pis qui se la mette dans le cul leur alliance!  $500,000 US ça va nous aider à obtenir le contrat sur les lignes d’Hydro entre Gatineau et Maniwaki!  On va payer quelqu’un chez Hydro avec ce magot!  dit le directeur des finances. C’est pas croyable qu’il nous ait donné $500,000 US pour faire ça!  Y’on du cash à gaspiller!

― De toute façon, on ne veut pas s’associer avec des gens qui nous font monter des roues de remorque! On est plus gros et on voit plus loin! C’est Hydro-Québec notre vache à lait!

― Tremblay! Parce que tu nous as inscrits dans cette affaire-là, tu t’occuperas de reprendre les choses que tu nous as apportées et de remplir la paperasse et de leur retourner leurs roues ben montées…

Sur ce, le président assembla facilement le jeu de roues et d’essieu. 

― Tins!  Fini s’tie!

Tremblay, le responsable des alliances stratégiques, partit en roulant les roues jusqu’à son bureau. Deux semaines plus tard, il démissionna.

Pendant ce temps, à Toronto, le conseil d’administration de la compagnie ontarienne se réunit en toute urgence devant cette nouvelle perspective.

― Vous comprenez l’urgence de cette situation! On ne doit pas manquer notre chance! Il faut s’allier avec cette compagnie! dit le président et chef de la direction.

― Oui mais ça ne peut pas être aussi simple que d’assembler ce jeu de roues!  Il doit y avoir plus? précisa le vice-président.

― C’est là le drame. Il est certain que nous avons manqué quelque chose. Et puis, selon notre groupe d’intelligence d’affaires, nous avons un compétiteur à Montréal, de continuer le président.

― D’accord avec cette observation, dit l’officier technique principal de la compagnie. Des composantes se sont probablement perdues en chemin.

― Il faut mettre l’ensemble de nos ressources là-dessus!  Nous n’avons que trois mois, dit le vice-président.

― Nous avons 991 123,23 dollars canadiens, après la conversion du million US. De préférence, j’aimerais que nous gardions cet argent uniquement pour répondre à cet examen, intervint l’officier financier principal.

― Pouvons-nous débloquer davantage de fonds au cas où nous en aurions des besoins excédentaires? demanda le président.

― Oui si nécessaire. Je pourrais vous revenir avec des chiffres beaucoup plus précis quant à la marge que nous pouvons dégager. Nous devrons garder une comptabilité distincte, conforme à je ne sais quels principes…

― Oui c’est vrai! intervint le vice-président. Il faudra déterminer si nous allons suivre des principes comptables américains ou canadiens.

― Il faut prendre des décisions, affirma le président en se tapant les mains. Nous allons créer des comités qui se réuniront tous les lundis et qui régleront les problèmes soulevés dans le cadre de cette réunion. Ces comités devront rendre compte au conseil d’administration tous les trois mercredis à compter d’aujourd’hui. J’aimerais avoir terminé toutes nos délibérations avant la onzième semaine, cela nous donnera une semaine supplémentaire pour synthétiser nos trouvailles.

― Quand on y songe, la date de retour nous donne trois jours de plus qu’une semaine, donc dix jours! précisa l’officier financier principal.

― Très juste. J’ouvre immédiatement une séance plénière où nous constituerons les comités. Je ne préciserai plus l’importance de la chose.

La séance plénière s’ouvrit. Le comité d’analyse des pratiques comptables à adopter fut le premier constitué. Ensuite vint le comité de recherche des pièces présumées égarées par la poste. Le comité d’analyse de la concurrence montréalaise fut créé. Puis vint les comités d’assemblage, d’audience publique auprès des particuliers, de la fiscalité américaine, de la manutention des produits et du retour des résultats du test, du contrôle administratif des comités, de la mise en page du rapport final et enfin de la gestion du personnel et de coordination du projet. En tout, 122 employés ontariens furent touchés directement ou indirectement par le petit test de la compagnie américaine.

Au Québec, le remplaçant de Tremblay en fut à sa première présence au sein du conseil d’administration.

― Pis Régisse, comment tu trouves ça?

― Pas pire, pas pire pantoute monsieur. Faut dire que Tremblay était au-dessus de ses affaires. Tout était net. Je n’ai pas eu à travailler trop fort pour reprendre le retard. Tous ses contacts étaient faciles à trouver. C’était simple. Je n’avais qu’à appeler à Hydro-Québec pour tous les connaître.

― Tremblay, pas pour te stresser mon Régisse, c’était un ostie de bon gars! Je suis heureux de voir qu’il est parti se reposer dans le sud avant de reprendre sa carrière. Yé parti pressé. Il a supposément reçu un gros héritage. Tremblay était toute une machine mon Régisse, toute une machine.

– Ça va y faire du bien de se taper un paquet de petites Mexicaines avec tout ce cash! précisa le vice-président.

― La seule chose que je trouve curieuse dans son bureau c’est l’essieu avec les deux roues. Est-ce un trophée, une sorte de blague interne?

― Tabarnak! J’avais presque oublié ça! Faut retourner tout ça à une compagnie américaine dans deux mois! dit le président.

― Ça fait déjà un mois? demanda le vice-président.

― Oui. Régisse, renvoie-le à la compagnie américaine. Joins aux pneus un petit rapport disant comment on l’a assemblée.

― Comment on l’a assemblée? demanda le remplaçant de Tremblay.

― Oui s’tie!  Fait juste dire que le président l’a assemblée en une minute et que nous avons utilisé le $500,000 pour éponger nos dettes en vue d’une alliance stratégique. Fais-leur une petite lettre disant ça. En anglais. 

― C’est super facile à faire, dit le vice-président.

― Parfait. Je fais ça tout de suite monsieur. 

Au Canada anglais, après environ un mois, les choses allaient également bon train. Ils en étaient à leur deuxième réunion du conseil d’administration lorsque le sujet « Alliance stratégique : pneus et essieu » fut traité à l’ordre du jour. Une sorte d’assemblée étendue fut constituée pour traiter le sujet.

― Monsieur le président : le comité des pratiques comptables à adopter a fait venir huit experts-comptables pour déterminer quel type de procédures comptables, soient américaines ou canadiennes nous devions adopter. C’était partagé, mais j’ai dû trancher. Nous comptabiliserons sous forme de recettes et débours, donc ni canadien, ni américain mais internationalement compréhensible!

― Oui, mais allons-nous présenter nos dépenses en dollars américains ou canadiens? demanda le président.

― C’est encore indéterminé. Nous nous sommes d’abord penchés sur les pratiques comptables à adopter. Mon comité se penchera ensuite là-dessus. Mais lors du 3e mercredi, vous aurez une réponse claire et définitive.

― Excellent. Bon boulot. Continuez. Prochain?

― Bonjour Monsieur. J’ai le plaisir de vous annoncer que le comité de recherche des pièces présumées égarées par la poste a terminé son mandat. Les pièces que nous avons sont équivalentes aux pièces qui ont été envoyées. Nous avons constitué un recueil de documents attestant ces dires : des manifestes de postes, des documents de transferts, des bons d’envoi, etc.  Ce que nous avons est bel et bien définitif. J’ai aussi le plaisir de laisser aux autres comités les huit membres de ce comité, que nous devions, de mon humble avis, dissoudre.

― Merci de votre excellent travail. S’il n’y a pas d’objection, votre comité sera dissout en cette date. Je demande aux huit membres de ce comité de se rapporter au comité de gestion du personnel et de coordination du projet aux fins de réaffectations. Merci encore. Prochain?

― C’est le tour du comité d’analyse de la concurrence de Montréal, nous avons un condensé bien détaillé sur notre concurrent. C’est une firme redoutable. En bref, son président est une sorte de gourou de la mécanique. Il a un diplôme d’une université québécoise qui n’est pas reconnu. Donc, il n’a pas été à McGill, Concordia ou Bishop. Il possède cependant un esprit de synthèse très développé. Leurs affaires, croyez-le ou non, se font principalement avec Hydro-Québec. Sachant qu’il est très difficile de faire affaires avec cette société d’État sans y avoir un frère ou une sœur à son emploi, vous en déduirez qu’il s’agit d’une excellente compagnie. Mon rapport de 46 pages, suivant votre approbation Monsieur le président, pourra être distribué à l’ensemble des membres des différents comités.

― J’approuve sur-le-champ. Passer cependant par le comité de gestion du personnel et de coordination du projet pour distribuer votre rapport. Compte tenu de l’importance de cette alliance, j’aimerais utiliser une liste de distribution pour contrôler les noms des personnes auquel vous distribuerez votre rapport. Je veux que chacun comprenne et saisisse l’importance de cette alliance! Prochain.

― Monsieur, voici le comité d’audiences publiques auprès des particuliers. Nous avons fait un sondage interne et 88,3 % de nos employés croient que cette alliance stratégique sera plus que profitable à notre entreprise; 68,3 % pensent que cette alliance sera profitable; et seulement 45,2 % pensent qu’il n’y aura pas d’impact significatif quant à la croissance prévue de l’entreprise.

― Comment? Le total de vos pourcentages dépasse 100 %.

― C’est une nouvelle méthode de pondération monsieur. Elle est plus exacte. Notre prochain sondage sera fait auprès de notre actionnariat. Pour maximiser nos chances cependant, nous ne relaterons dans notre rapport que les pourcentages qui nous avantagent.

― Merci beaucoup! C’est exactement ce que je veux voir au sein du rapport final. Fournissez le comité de mise en page avec vos trouvailles. Prochain. Tiens! Le comité de fiscalité américaine…

― Le comité de fiscalité américaine a produit un rapport détaillé de 84 pages sur les incidences fiscales d’une alliance avec la compagnie américaine… C’est bon en général. Certains irritants existent, dont le taux de change, mais bon…

― Excellent! Fournissez aussi le comité de mise en page avec vos trouvailles. Cela démontrera notre sérieux. Prochain?

― C’est le tour du comité de la manutention des produits et du retour des résultats des tests. Avec la dissolution du comité de recherche des pièces présumées égarées par la poste, nous pourrons profiter de l’expertise des membres de ce défunt comité. Je demande qu’une grande partie des membres de ce défunt comité soit absorbée par le présent comité. Il s’agit d’économies d’échelle considérables. Enfin, puisque nous savons que ce que nous avons en main, c’est-à-dire que les deux pneus et l’essieu sont définitifs, il sera facile de finaliser les envois.

― Bien pensé! Je demande au comité de gestion du personnel et de coordination du projet de prendre en considération la requête de ce comité. 

― Bien, monsieur le président. En qualité de responsable du comité de gestion du personnel et de coordination du projet je me dois de vous préciser que, lorsque vous parliez tout à l’heure, quatre responsables de comités sont déjà venus vers moi pour me demander du personnel additionnel en réponse à la dissolution du comité de recherche des pièces présumées égarées par la poste. Mais j’ai des idées quant à la meilleure dotation et je suis persuadé que tous seront heureux par la nouvelle distribution du personnel que je proposerai d’ici lundi prochain.

― Bon… Prochain?

― De la mise en page maintenant. Nous sommes attentifs à vos besoins. Entre-temps, nous nous sommes dotés des meilleurs équipements d’éditique. Ce sera un fabuleux rapport!

― Merci. Un autre?

― Monsieur le Président, j’aimerais que le comité de contrôle administratif soit rebaptisé comité des comptes. Il y a trop de confusion quant à notre rôle et celui du comité de gestion du personnel et de coordination du projet. J’aimerais préciser ici que mon comité s’occupe de l’enregistrement des dépenses uniquement, que les affaires de personnels et de coordination ne sont pas de notre ressort. Nous comptabilisons les dépenses, point à la ligne.

― Merci de cette clarification. J’étais également un peu confus par la similarité entre vos noms. Que chacun prenne note de ce changement! Le comité de contrôle administratif est maintenant le comité des comptes.

― Reste-t-il un autre comité?

― Oui monsieur! Celui de l’assemblage. Maintenant que nous savons que toutes les pièces que nous avons sont définitives, qu’aucune autre pièce ne se rajoutera, nous pourrons commencer notre travail. D’ici deux semaines, nous aurons terminé.

― Excellent! Excellent! Vous êtes rapides! La séance est levée.

Deux mois après, les choses allaient moins bien à Montréal…

― Tabarnak Régisse! Les roues pis l’essieu sont rendus à New York! Crisse fallait qu’ils aillent en Californie! En Californie ostie! Pas à New York! Un gars de la Big Happle m’a appelé pour me demander pourquoi je lui avais envoyé des roues pis un essieu!

― Oui… Je les ai envoyés à New York, conformément à ce que vous m’avez dit!

― Je n’ai jamais dit ça! Les roues pis l’essieu devaient aller en Californie! C’est là qu’est la compagnie du gars! Va me chercher mes roues tout de suite s’tie!

― Donnez-moi donc l’adresse exacte avant!

― J’ai tu l’air d’une secrétaire moé sacrament! Trouve l’adresse, viens me voir après!

― Je vais appeler à New York aussi pour récupérer les roues pis l’essieu.

― Laisse faire! Ils s’en viennent par avion. C’est moé qui paye ça!

― Je reviens avec l’adresse, monsieur.

― Tu fais ben mieux…

À Toronto, à trois semaines de la date de retour, des problèmes se manifestaient également. Le président faisait état au vice-président des problèmes survenus dans une salle de conférence, en retrait des autres.

― Savais-tu que le comité des comptes tient un registre qui ne suit pas les politiques comptables déterminées par le comité d’analyse des pratiques comptables? Un accuse l’autre de ne pas avoir communiqué l’information pertinente en temps opportun. L’autre réfute les accusations en disant qu’il y avait trois membres qui siégeaient à la fois au sein des deux comités! Pire encore, le comité de l’éditique a congédié un de ses membres qui se plaignait des coûts exorbitants des logiciels d’éditique! En le congédiant, ils ont oublié que ce membre siégeait aussi au comité des comptes… Résultats : tous les achats à crédit du comité de l’éditique ont été retournés. Nous n’avons plus de logiciel pour faire un rapport décent! Aussi, le comité des comptes m’avise que nous sommes rendus à près de 1,3 million américain en dépenses. Elle commence à être coûteuse cette aventure! Je veux arrêter à 1,5 million toutes les dépenses. Le comité qui vérifie Montréal m’a informé que des pneus et un essieu déjà montés ont été envoyés aux États-Unis! Ils semblent avoir fini là-bas! Pas si inapte que ça leur gourou en mécanique de président-sans-diplôme universitaire reconnu!

― Peut-être devrions-nous songer à une alliance stratégique avec cette compagnie de Montréal et répondre ensemble au petit test de la compagnie américaine…

― Devrions-nous constituer un autre comité là-dessus? Un comité omnibus?

― Je ne sais pas. Tous ces comités me donnent mal à la tête. Le temps de décision est presque terminé.

― Oui, appelons ce gars à Montréal et parlons-lui!

― Le comité de l’assemblage m’avise qu’il est prêt à assembler. D’après l’ingénieur en chef, nous devrions être créatifs. Il a taraudé l’intérieur des pneus pour que les pneus puissent être glissés au milieu de l’essieu! Cela donnera une allure d’enfer à notre conception. « Solidité et innovation » seraient nos mots d’ordre. Notre rapport pourrait les incorporer. 

― C’est bon… Mais ce serait bon de savoir ce que Montréal a fait…

― Pourquoi ne pas réunir les chefs de comités et demander leur avis? Une sorte d’assemblée extraordinaire, ad hoc, omnibus comme vous l’avez mentionné, vu l’urgence de la chose…

― Pourquoi pas? Faisons cette assemblée!

Pendant ce temps, à Montréal, à deux semaines de la date d’échéance…

― Régisse! On vient de m’appeler pour me dire que mes roues sont pognées quelque part aux douanes à Mirabel! Mon essieu, lui, est à Dorval! Y’a eu un fuck up quelque part…

― Monsieur, sont-ils partis de New York assemblés ou séparés?

― Ché-tu moé tabarnak!  J’ai l’air de quoi? D’une hôtesse de l’air? Tu vas aller à Dorval pis à Mirabel, tu vas ramasser mes roues pis mon essieu et tu vas me les câlicer sur le prochain vol en direction de la Californie au plus crisse s’tie…

― Oui monsieur!

― On a assez perdu de temps et d’argent avec cette histoire de pneus et d’essieu!

― Oui monsieur.

Régis se présenta à Dorval, ramassa l’essieu, puis alla à Mirabel cueillir les pneus. Le préposé à l’entretien vit Régis tenir malhabilement les pneus et l’essieu.

― Pourquoi tu ne l’es sacre pas ensemble pour les faire rouler?

― J’y ai pensé, mais je veux savoir comment ça coûtera individuellement avant de les assembler. Ce n’est pas très dur à assembler de toute façon.

― Cool. Je vais t’aider au moins.

Quelque part à Mirabel, Régis découvrit qu’il en coûtait moins d’expédier les pièces assemblées au destinataire plutôt que séparément. Sur une base purement économique, il inséra les roues sur l’essieu et précisa l’adresse d’envoi. Et c’en fut fait des pneus et de l’essieu.

Pendant ce temps, le président montréalais reçu un appelle téléphonique du président torontois. Après les formalités de politesse et les présentations d’usage, l’entretien débuta cordialement.

― Hello!

― Bonjour!

― Comment allez-vous? Mon français est rusty. Vous m’excuserez, je l’espère!

― C’est ben correct. Le mien aussi est rusty, s’tie!

― S’tie? Non. C’est Steve.

― S’tie oui? Ton français est excellent.

Les deux se mirent à rire. Le Québécois riait vraiment, l’Ontarien riait par politesse, devant une assemblée muette, réunie pour l’occasion à Toronto.

― Any how, on se connaît sans se connaître, je crois. Votre réputation au Québec n’est plus à faire. Votre travail avec Hydro-Québec est merveilleux!

― Oui, nous l’aimons notre Hydro! Je connais votre compagnie aussi. Elle fait de bonnes choses. C’est bon.

― Oui, c’est bon.

Une pause suivit ce dernier échange. Le président ontarien relança le dirigeant québécois :

― J’en viens aux faits. Vous et moi avons été approchés par la même compagnie américaine pour une alliance stratégique… Vous et moi avons reçu deux pneus et un essieu.

― Câlice oui. Parle-moé s’en pas s’tie. Tu ne peux pas t’imaginer toute la merde que j’ai eue avec ces crisse de pneus. Plein de problèmes. Ce n’est pas croyable!

― Je vous crois! Je vous crois! Moi je n’ai que des problèmes avec ces pneus!

― Ah ouins?

― Ouins… oui!

― Fait chier ça!

― Pourquoi ne pas vous allier avec nous et répondre ensemble à la compagnie américaine.

― Cool! Pourquoi pas!

― Just like that?

― Oui crisse! J’en ai plein le cul de cette histoire de pneus et d’essieu de remorque…

― Puis-je demander où sont vos pneus et l’essieu?

― Ils sont aux States… et j’espère qu’ils sont en Californie chez la compagnie américaine ou ben y ’en a un qui va perdre sa job…

― Avez-vous envoyé votre rapport?

― Non, pas encore j’imagine. Je vais l’écrire tout de suite. C’est ben chienne à faire! 

― Bane shin?

― Oui ben chienne! Ben facile à faire…

― Any how, envoyez-le-nous right away et on le combinera au notre. Je vous ferai parvenir la copie du rapport en anglais.

― C’est bon ça. C’est quoi ton fax?

Dans les jours qui suivirent l’envoi, le rapport d’une page de la compagnie québécoise fut incorporé au rapport de 272 pages de la compagnie ontarienne. Le rapport titrait : Canada Together: the best it has to offer!  Le meilleur que le Canada uni pouvait offrir.

Les responsables américains discutèrent entre eux du volumineux rapport canadien en question.

― Ils sont très forts ces Canadiens! Je pensais qu’ils ne se parlaient pas entre Français et Anglais!

― Regarde ce beau rapport et cette recherche étoffée!

― Et ils ont utilisé l’argent très intelligemment : 1.5 million en dépenses et 500 000 $ en règlement de dettes. Ils n’ont pas dépassé leurs budgets combinés de 2 millions!

― Peut-être ont-ils dépensé un peu trop?

― Non pas vraiment. Ils ont épuisé le sujet. Regardez ces sondages!

― Incroyable! C’est la nouvelle pondération à la mode! Ils l’appliquent déjà!

― Les pneus sont-ils sur l’essieu?

― Bien sûr! 

― Regardez comment ils ont divisé leurs charges de travail : le groupe ontarien s’est occupé de la rédaction anglaise du rapport et le groupe québécois s’est occupé de l’assemblage! C’est une économie d’échelle substantielle! 

― C’est une possibilité que nous n’avions pas analysée : une alliance du genre entre deux concurrents. Quelle vision! Quel beau pays! Ils sont forts ces Canadiens!

Publiées à la Fondation littéraire Fleur de Lys (http://manuscritdepot.com/a.francois-r-joly.2.htm) ISBN 978-2-89612-294-3

Un Québécois en visite dans l’ouest canadien entra à toute vitesse dans un poste de police de Prince Albert, en Saskatchewan. Les policiers le regardaient pendant qu’il reprenait son souffle. Il leur dit dans un anglais saccadé typiquement québécois :

― J’ai vu deux lions dans vos bois! 

― Vous êtes de quel endroit?

― De Drummondville. Les deux lions sont à moins de trois kilomètres d’ici, dans une clairière. Il y a un mâle et une femelle…

― Qu’est-ce que vous faites à Prince Albert?

― Je suis en vacances. Les deux lions sont énormes! Lorsque je les ai vus j’ai couru droit vers la ville pour vous avertir.

― En vacances, vous dites? Au mois de septembre? Et à Prince Albert? Votre nom s’il vous plaît…

― Jacques Leclerc, 43 ans, divorcé, un enfant, informaticien, amateur de course à pied et de plein air, un chat, deux maîtresses et quatre kilos en trop… Ça vous va maintenant? Il faut que vous veniez avec moi pour que je vous montre où sont les lions!

― Du calme. Tu fais du plein air à Prince Albert? Depuis quand es-tu en Saskatchewan?

― Écoutez!

― Nous écoutons, mais nous ne comprenons pas. Répondez aux questions.

C’est ce que Jacques Leclerc fit pour le restant de l’après-midi. Les policiers finirent par corroborer ses dires et le laissèrent rentrer à l’hôtel où  il résidait.

― Enfin! Et les lions?

― Voulez-vous que nous vous reconduisions à votre hôtel?

― Euh… non. Je vais marcher. Merci.

Jacques sortit du poste perplexe. Au lieu de se rendre à son hôtel, il opta plutôt de retourner à l’endroit ou il avait vu les lions. Sur son chemin, il ramassa une caméra jetable ainsi qu’un journal. Il fut à nouveau surpris.

― Calvaire d’osite! Ils sont encore là! Je ne comprends pas ces crisse d’Anglais! Je ne peux pas être le seul à les avoir vus! 

Cette fois, il prit plus d’une vingtaine de poses des gros félins d’Afrique en prenant soins de photographier à la fois l’entête du journal ainsi que la topographie du terrain pour authentifier également l’endroit géographique. Les lions ne bougèrent pas et se prêtèrent à son jeu. Il prit d’excellentes photos en cette fin d’après-midi qu’il fit développer en une heure au centre commercial local.

Plutôt que de se présenter à nouveau au poste de police de Prince Albert, il alla directement aux bureaux du journal régional du coin avec ses photos des félins. Il dut attendre une trentaine de minutes avant de rencontrer un journaliste local. Il exposa de nouveau sa découverte, photos à l’appui, dans la langue de Shakespeare, toujours en saccades, au journaliste local :

― Donc, voilà en gros.

― Vous venez d’où? Qu’est-ce que vous fêtes à Prince Albert?

― Jacques Leclerc, 43 ans, divorcé, un enfant, informaticien, amateur de course à pied et de plein air, en vacances à Prince Albert, un chat, deux maîtresses, une grosse queue et quatre kilos en trop… y a-t-il autre chose!

― Pourquoi Prince Albert comme lieu de vacance, c’est étrange non?

― Non pas vraiment. Chaque année, je choisis une province que j’explore de fond en comble pendant un mois. J’utilise Prince Albert comme camp de base pour explorer la Saskatchewan. J’aime beaucoup le plein air.

― Et quelles autres provinces avez-vous visitées?

― Toutes sauf Terre-Neuve… et mes lions?

― J’aimerais écrire un article sur vos voyages. J’aime cette idée de découvrir le pays une province à la fois. Nos lecteurs aussi je pense. Peut-être aussi faire des comparaisons entre vos expériences en Saskatchewan et celles dans les autres provinces?

― Un article? Et les lions?

― Quand avez-vous commencé cette pratique?

Jacques débita à son interlocuteur l’ensemble de ses aventures au pays. Le journaliste prit quelques photos de lui. 

À la grande surprise de Jacques Leclerc, la publication du lendemain tirait l’histoire de ce Québécois en page deux de l’hebdomadaire régional. Les gens de Prince Albert accostèrent Jacques dans la rue durant toute la journée pour l’entendre parler de ses différents séjours. 

Jacques se perdit quelque peu dans l’attention manifestée à son égard. Il en oublia presque la présence des deux lions.  

Deux jours plus tard, le maire de Prince Albert vint s’entretenir avec Jacques. Il accepta l’invitation à souper du maire le soir venu. La maison du maire se situait sur le chemin où Jacques vit les lions. Le Québécois porta une attention particulière lorsqu’il passa tout près de cet endroit. À travers la vitre de la voiture qui le conduisait à destination, il vit à nouveau les félins :

― Non mais! regardez monsieur le maire! Je ne fabule pas! Sacrament! Il y a des lions!

― Monsieur Leclerc : je suis un francophile, vous savez. Pensez-vous que nous pourrions jumeler Prince Albert à une ville du Québec?

― Regardez calvaire! Regardez!

― Oui c’est très beau, mais nous serions vraiment intéressés à un tel jumelage. Vous demeurez à Drummondville, n’est-ce pas? C’est à peu près de la même taille, non?

― Euh… oui, enfin, je crois bien…

Dans les prochains jours, un jumelage potentiel entre Drummondville et Prince Albert fut annoncé. L’ensemble de ces développements attira sur Jacques Leclerc l’attention de la CBC. Un temps d’entrevue fut vite réservé. Jacques répondit aux questions de l’intervieweur. Il attendit vers la fin de l’entrevue pour parler des deux félins dans le meilleur anglais qu’il pouvait.

― Enfin, toute cette attention qui s’est abattue sur moi fait suite à ma découverte de deux lions qui réside tout près de Prince Albert. J’ai fait cette découverte en marchant deux ou trois jours après que je sois arrivé à Prince Albert. Personne ici ne semble me croire, mais il y a deux lions adultes, un mâle et une femelle vivant très près d’ici. J’ai des photos.

Jacques arrêta. Il laissa ses paroles mijoter dans la tête du jeune homme qui l’interviewait.

― C’est très bien. Quelle est votre prochaine destination? Où prendrez-vous vos prochaines vacances?

― Euh… à vrai dire, je n’y ai pas pensé, dit-il en se branlant la tête en guise de résignation.

Puisque personne ne semblait le croire, Jacques Leclerc se résolut de ne plus parler des deux lions et, après une soirée bien arrosée en compagnie du gratin de Prince Albert, se coucha en tentant d’oublier les félins.

Son sommeil fut de courte durée cependant : le téléphone le sortit de ses rêveries.

― Monsieur Leclerc, ici Christine Prince de Radio-Canada à Montréal. 

― Quoi? Qui? What? À Montréal?

― Christine Prince. J’ai écouté votre entrevue sur le réseau anglais et je veux dépêcher une équipe à Prince Albert pour faire un reportage sur vos lions.

― Euh… oui! Oui! Je vous attends.

― Radio-Canada veut la primeur, monsieur Leclerc. Donc, ne répondez plus au téléphone. Nous arrivons à l’instant.

L’équipe locale de Radio-Canada francophone de Saskatchewan arriva à l’hôtel de Jacques Leclerc en quelques minutes seulement. Le Québécois en vacances eut tôt fait par la suite de les amener sur les lieux où il avait vu les lions.

― Incroyable! Commenta la journaliste.

― Vous voyez! Des lions au Canada. Je n’ai pas rêvé ostie!

― Filme et n’arrête pas! ordonna à son cameraman la jeune et belle journaliste envoyé pour l’occasion.

Le soir même, au Téléjournal de 22 h avec Bernard D’Amos, le reportage sur les lions de Prince Albert passa dans son intégralité, ce qui inclut une petite interview avec Jacques Leclerc, celui qui découvrit les deux félins. Les autres médias francophones affluèrent à Prince Albert et rapportèrent la nouvelle. Jacques Leclerc devint un succès instantané au Québec. Dans les tribunes téléphoniques d’information dans la belle province on put entendre toute sorte de choses du genre : « incroyable que ça ait pris un Québécois pour leur dire qu’il y avait des lions chez eux! », ou « faut être endormi en tabarnak pour ne pas avoir remarqué la présence de lions! » ou encore, « pourquoi des lions choisiraient un trou comme Prince Albert ?».

Une semaine après l’annonce de la nouvelle par les médias québécois, les médias du monde rapportèrent la nouvelle. 

C’est seulement lorsque la nouvelle fut rapportée par BBC et CNN que la municipalité de Prince Albert publia un communiqué détaillé, en anglais seulement, concernant les lions : « Ces lions, Bonnie et Clyde, appartiennent à un zoo local. Ils ont été captifs toutes leurs vies et, une semaine par année, normalement en septembre, ils sont sortis du zoo afin de permettre aux gardiens de refaire leur habitat. Les champs dans lesquels ils sont placés sont délimités par une clôture invisible et sont la propriété de la ville de Prince Albert. Il n’y a aucun danger pour la population locale. Pour en savoir plus au sujet de Bonnie et Clyde, renseignez-vous auprès de la ville de Prince Albert. »

Suivant la lecture de ce communiqué, Jacques Leclerc quitta la ville de Prince Albert en direction du Québec. Il n’alla jamais visiter Terre-Neuve et ne séjourna plus au Canada anglais. Il opta plutôt pour les États-Unis avec ses 50 états.

Quant à la ville de Prince Albert, elle ne conclut jamais son entente de jumelage avec Drummondville et choisit plutôt une ville du Mexique.